火箭何去“欢迎媒体给我们做负面报道。

如果做衣服，限制讯肯定与凡客直接成为对手。两边的生意都很大……未来乐淘是向电子方向突围还是向商务方向突围呢?这个还没有定论，杜兰我还在思考。

在乐淘的示范作用下，特腾国内很快冒出了十多家鞋类垂直电商，每家都号称国内最大。毕胜的规划中，火箭何去五个品牌谁能从市场杀出，资源就向谁倾斜后来在一次行业论坛上，限制讯张兰还以十分强硬的口吻和几名投资人说：限制讯我有钱，干吗要基金投资啊?我不用钱，为什么要上市?但2008年金融危机彻底改变了张兰的想法。

2、杜兰定位错误，杜兰没有及时转型刚开始时，俏江南的定位还是比较准的，虽然走的是高档餐饮，但还是以大众消费为核心，很快就成为了家喻户晓的知名企业。1992年，特腾张兰租下了北京东四大街一间102平方米的粮店，特腾开起了“阿兰酒店”，为了能让酒店更具特色，她一个人跑到四川郫县，带了一帮当地的竹工上山砍竹子，用火车把13米长碗口粗的竹子运到了北京。

写在最后在商言商，火箭何去回顾张兰24年的创业之路，她的胆识和毅力都是无可挑剔的，而且她也为业界打造了一个非常好的营销案例。

无论当年是否上市，限制讯俏江南都逃不过没落的命运。“我们管供应链业务的总监，杜兰他去哪儿都是老板法拉利接送，两三家追着他谈。

”这个结论让毕胜和团队很痛苦，特腾感觉找不到方向，特腾好在资本方从未给他们压力，反而一直鼓励毕胜，“毕胜你自己去寻找方向，只要你这个团队在，不管做什么，如果你们有想法，继续投你，看好你们这个团队。电子商务的叫做销售仓，火箭何去拿来等着卖货，火箭何去不是走过场;第三是退换货物流和“货损成本”，这部分占到3%;第四是电话呼叫中心，每个订单的电话成本是1%;第五是机房、服务器的成本占到了5%;第六是人员费用成本占到了10%;第七是购买流量成本(花钱购买广告，吸引点击等)最少占到10%;第八是包装成本，最少1%;第九是货到付款方式的手续费2%，也就是代收货款的物流公司，需要收取一定的费用。

同年，限制讯服装巨头Zara的西班牙供应商林琛加盟乐淘，担任供应链副总裁，进一步强化了乐淘供应链体系。鞋类电商的标准化很高，杜兰物流标准，杜兰拍照标准(服装拍照要找模特，试穿、各种搭配，鞋没这么复杂)，还不像服装和其他品类中间涉及那么多的环节(比如服装拍完了要修图，模特必须好看，否则影响售卖看等等)，仓储也会相对轻松，可流水化作业。